平衡计分卡——化战略为行动(珍藏版) 广东经济出版社 azw3 极速 下载 snb txt pdf pdb 夸克云

中国组织需要实用的解决之道去应对各种重要挑战。通常，它们要在有限的时间和资源下完成多项任务。幸运的是，有一个在全球范围内得到广泛认可的有名实用管理方法能够帮助企业建立对战略的关注，并显著提高业绩。这就是平衡计分卡，本书就是平衡计分卡推广的起始。

我们非常高兴地向中国的读者们推荐罗伯特?卡普兰博士和大卫?诺顿博士的多部震撼著作，这是其中的第一部，是他们二位共同创造了平衡计分卡方法。《平衡计分卡》这部原著将这一创新方法确立为衡量和管理组织战略的很好实践操作方法。

这一经典著作描述了如何把战略分解为行动方案，全书运用了许多实战案例。例子和图表，帮助读者理解如何将战略管理的基本概念转化为实际行动。卡普兰先生和诺顿先生都拥有营运管理学博士学位，他们所创造的这一很好的战略衡量和管理方法可普遍适用于几乎任何一种类型的组织。

本书适合于企业管理者、高等院校相关领域的教师、研究生、高年级的本科生和所有对平衡计分卡有兴趣的人士阅读。

推荐序

译校序

译序

作者序

第一章 信息时代的衡量与管理

信息时代的竞争

传统财务会计模式

平衡计分卡

本章小结

第二章 企业为什么需要平衡计分卡

财务衡量

平衡计分卡

把数个计分卡指标同单独一项战略相联系

财务指标应当被废弃吗

四个层面足够了吗 推荐序

译校序

译序

作者序

第一章 信息时代的衡量与管理

信息时代的竞争

传统财务会计模式

平衡计分卡

本章小结

第二章 企业为什么需要平衡计分卡

财务衡量

平衡计分卡

把数个计分卡指标同单独一项战略相联系

财务指标应当被废弃吗

四个层面足够了吗

平衡计分卡的组织单位

是战略定位还是核心竞争力与能力导向

本章附录：财务指标衡量企业业绩的局限性

第一部分 衡量企业战略

第三章 财务层面

第四章 客户层面

第五章 内部业务流程层面

第六章 学习与成长层面

第七章 把平衡计分卡指针与战略连结

第八章 结构与战略

第二部分 管理企业战略

第九章 上下一致 战略协同

第十章 目标值、资源分配、行动方案与预算

第十一章 反馈与战略学习流程

第十二章 实施平衡计分卡管理方案

附录 建立平衡计分卡

词汇表

译者小传

罗伯特.卡普兰，是哈佛商学院的会计学教授。此前，他在卡奈基梅隆大学的工业管理研究生任教，生于1977年至1983年担任院长。他为北美和欧洲的许多一流公司的业绩和成本管理系统设计担任顾问，经常在北美、欧洲和以色列举行研讨会，并在全球各地演讲。目前，他担任J.I.基斯拉克组织（迈阿密）的理事、复兴方案公司的董事和泰克尼恩理事会（以色列科技学院）的学术委员会委员。他的研究方向为快速变化环境下制造业和服务业组织的新成本计量和业绩管理系统。作为8本书和100多篇论文的著者或合著者，卡普兰获得了多项教学和论著方面的奖励。

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编辑推荐

 被《哈佛商业评论》誉为75年来伟大的管理工具，一种重要的管理理念的出现，将带来管理上的一场革命，平衡计分卡就是这样的一种理念。

卡普兰和诺顿开创性地提出了一个将成长战略转化为日常行为的管理新视角。它代表着一种全面的、可行的公司治理理论的开端。

部分成功实施平衡计分卡的公司所取得的成就：

美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍

加拿大ATT公司1995年亏损3亿美元，1998年客户基数增长一倍。

英国电信运用平衡计分卡成功实施其全球扩张战略，从一家英国本土电信运营商转变为全球组织。

美孚石油1993年盈利率行业倒数第一，从1995年起盈利率连续四年保持行业第一。

等……