高分经理人：如何成为专业的管理者 张烈生著企业管理职业经理人目标导向双赢 azw3 极速 下载 snb txt pdf pdb 夸克云

本书从基础概念讲起，帮助读者真正理解职业经理人的专业含义。本书*介绍了职业经理人的道与术、工作性质和内容，尤其是新晋岗位的前一百天，和成为高分经理人之前，应该做好哪些事情。作者以其*身30多年的外企和初创企业经历为主线，介绍了职业经理人日常工作的整体思路，以及在管理中关于用人做事的真知灼见。 本书非常适合企业管理者阅读学习，相信能给相关读者带来*的指导与帮助。

*部分　管理之道：概念与本质

导言　行正路，开启管理的人生之旅 /003

1　目标导向 /005

2　情-理-法与法-理-情 /011

3　捍卫价值观和文化 /022

4　服务员工 /026

5　管理上级 /031

6　融合多元团队 /038

7　权力与责任 /046

8　分工与合作 /053

9　成为什么样的经理人 /062

*部分　管理之术：如何做事情

导言　渡己渡人：经理人的无悔选择 /077

10　新晋经理人的前100天 /079

11　管理业务节奏 /087

12　管理时间 /094

13　有效沟通 /103

14　主持会议 /111

15　动员 /118

16　和上级沟通 /123

第三部分　管理之术：如何用好人

导言　不忘初心：关注内心的需求 /133

17　发现人才：内外兼顾 /134

18　绩效管理 /145

19　困难员工 /158

20　教练辅导：发展潜力 /170

21　以功计得：激励与加薪 /178

22　人才管理：晋升与挽留 /199

23　营造组织氛围 /215

第四部分　管理之路：成为*经理人

导言　寻找复杂管理关系中的“*公约数” /237

24　复杂与变化 /240

25　管理成长 /256

26　管理变革 /268

跋　欲穷千里目，更上一层楼　/276

张烈生（Tim） IBM原副总裁，全球300位高管组成的“创新与价值”小组（Innovation&Value Team）成员，协助CEO推动业务创新。 1984年*2008年，先后创建IBM华南地区分公司、IBM大中华区直销市场部和IBM大中华区市场部等部门，以及负责IBM大中华区金融事业部、IBM芯片科技事业部、IBM中国香港分公司和IBM全球服务部的整体业务，几乎覆盖IBM全部业务。 2008年*2016年先后出任SAP中国和Entrust-Datacard中国区CEO，负责管理区域内所有业务。2016年后离开外企从事创业导师和企业管理顾问。 从IBM初级销售代表，到负责*综合业务的职业经理人，再到创业导师，经历了30多年的中国市场变化，作者是真正了解企业管理原则和拥有丰富实战经验的职业经理人。

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同等挑战(Equally Challenging)

企业目标五花八门，有长期 / 短期、企业级 / 部门级 / 个人的，也有关于不同职能部门、流 程和人才的等，但无论是哪类目标，在设定时都要能反映企业当时的任务需要;在设定具 体目标时应该本着合理而有挑战的原则，既不可遥不可及，也不能唾手可得，皆因两者都 会给企业带来不良影响。

要做到真正的目标导向，除了方向一致之外，企业上下和部门之间也必须齐心协力。孔子曰“不患寡而患不均”，设定对大家而言具有“同等”挑战性的目标，直接影响目标 导向的成效。这里的“同等”是一个相对的概念，没有一把尺子可以准确衡量出挑战性是否完全一样，也很难想象不同职能部门之间目标的挑战性如何比较。经理人要做的是 对“同等挑战”原则的考虑和把控，在制定目标时做到客观和无私，在分派任务时预备 好合理的解释。公平、公正、公开是经理人的最核心价值观之一。

即便如此，我还是经常听到不同部门之间互相吐槽自己的目标比别人的难实现。假如没有事先对原则的充分理解和运用，再无私的经理人也会被误解为偏心，时间久了部 门间的嫌隙便会出现。

也有些经理人为下属设定超高的目标，却为自己向上级争取较轻松的目标，就算下属不 能完成自己也可保无虞。这样将“主动权”留在自己手里的做法虽属人之常情(也经常 出现)，但是被下级员工看在眼里，他们会逐渐失去对经理人的信任，最终导致人心不齐。

书籍介绍

本书从基础概念讲起，帮助读者真正理解职业经理人的专业含义。本书全方位介绍了职业经理人的道与术、工作性质和内容，尤其是新晋岗位的前一百天，和成为高分经理人之前，应该做好哪些事情。作者以其亲身30多年的外企和初创企业经历为主线，介绍了职业经理人日常工作的整体思路，以及在管理中关于用人做事的真知灼见。本书非常适合企业管理者阅读学习，相信能给相关读者带来全面的指导与帮助。